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    規範生產項目管理,提升項目管理水平

    -->作者:【h88和记管理谘詢】 

     【編者按】

           設計企業是“項目驅動型”的企業,單位各項職能活動、業務活動等基本圍繞項目運行。隨著行業競爭加劇、客戶對服務水平的要求提升項目數量的增多、人員規模的擴大,設計企業在生產項目管理方麵的問題也逐步顯現出來。當前,麵對生產項目管理中出現的問題,很多設計企業會陷入一種錯誤的認知,往往寄希望於軟件公司,期望通過項目管理信息化來解決生產項目管理中出現的諸多問題。

           h88和记認為,“信息化”作為一種技術措施與技術手段,隻能在“目的/需求”等明確表達的基礎上,通過信息手段實現預設目的,達成預設效果,但其本身不能代替“目的/需求”等的提取與表達,技術手段無法代替管理本身。換言之,在設計企業不將自身的項目管理機製、管理模式、管理方法等理順,不將引起項目管理問題的症結點揭示,不建立解決問題的解決途徑與解決方法,信息化便缺少了“源代碼”,期望通過信息化解決項目管理中存在的問題的初衷也就無從談起。

     

    一、項目管理中存在的問題分析

           從h88和记為設計企業提供管理谘詢的過程中看到,當前,許多設計企業生產項目管理還相對較為傳統、粗放,項目的推進也基本依賴於項目負責人個人的經驗與習慣。

    1.    調研數據的統計與分析

           統計h88和记服務過的多家設計企業的員工對“單位生產項目管理是否規範、清晰、合理”的看法,認為“不規範、不清晰、不合理”的比例的均值集中在40%左右,部分企業該比例甚至高達80%以上。

           調查數據顯示,員工認為項目管理“不規範、不清晰、不合理”主要表現在以下一些方麵:

    ²  設計部門、職能部門及項目各崗位在項目中的職責較難清晰劃分,出現問題時的責任較難界定。

    ² 在項目的一些關鍵節點不同人員的做法/標準/深度的差異較大。

    ² 專業之間的協調/協作問題較多、困難較多。

    ²  項目節點控製無依據、無標準,控製不嚴格。

    ²  經常出現反複改圖、重複勞動的情況。

    ²  項目進度經常滯後。

    ² 校審環節不規範、把關不嚴,項目質量難保證。

    ²  客戶對項目的投訴、抱怨較多,客戶滿意度不高。

    ²  ……

    2.    生產項目管理不規範帶來的問題

           生產項目管理不規範,而是依賴於項目負責人個人的經驗與習慣進行推進,在單位規模較小、項目數量較少,項目負責人基本上是由“所長”等骨幹擔任的情況下,問題不大,但隨著單位規模擴大、項目數量增多,就容易產生一些問題:

    ²  項目負責人培養困難,新擔任項目負責人的人員需要重頭開始,經曆較長時間的學習與摸索。

    ²  新入職的員工需要反複適應不同項目的項目負責人的項目工作習慣,影響其迅速掌握單位項目工作規範,不利於快速成長。

    ²  不同的項目負責人負責的項目,在項目過程控製、客戶服務質量與方式等上的差異較大,增加管理難度,也影響客戶對單位的統一認知。

    ²  項目進度、質量、服務及過程管理的好壞,直接依賴於個人的責任心、工作經驗等。

    ²  ……

     

    二、規範項目管理製度體係,提升項目管理水平

           項目管理是個體係,設計企業要實現生產項目管理水平的整體提升,可以從以下方麵入手:

    1.規範項目崗位管理

           項目崗位作為項目運行的基本單位,是項目管理的基礎,在項目管理崗位的規範上,設計企業可開展以下工作:

    ²  梳理項目各崗位(含項目負責人、專業負責人、設計人員、校對人員、審核人員、審定人員)的崗位職責與權限。

    ²  規範對項目負責人的管理 。

           建立項目負責人的任職資格,實行動態管理,對符合條件或不稱職的人員,可以增加或除名。

           實行項目負責人分級管理。將項目負責人劃分為不同等級,不同等級的項目負責人可承擔不同類別的項目,從而優化人力資源配置,強化後續項目負責人的培養。

    2.梳理項目總體工作流程和關鍵節點流程

           項目管理流程的標準化是提升設計企業規範化管理、精細化管理水平的關鍵,也是確保規模效應發揮的關鍵,設計企業有必要製定標準化的項目管理流程。

           總體而言,設計企業項目流程的標準化可從“項目總體工作流程的標準化”和“項目關鍵節點細化流程的標準化”兩方麵著手。

    (1)  項目總體工作流程的標準化

           項目總體工作流程標準化是指對設計企業的項目從任務接洽、合同簽訂、項目策劃、項目組組建、項目設計直至項目成果交付、項目歸檔等各流程環節進行規範化、程序化的過程。即製定標準化的總體工作流程,明確以下幾個方麵:

    ²  各流程環節的先後順序及具體步驟

    ²  各流程環節的具體參與人員及責任人

    ²  各流程環節的工作標準及要求

           下圖為項目總體工作流程的示例:

           當然,單位可依據項目類別不同,規範某類型的項目必須“走完”所有標準流程,形成相應流程文件記錄,而某類型(如周期特別短的項目)則可簡化處理。

    (2)  項目關鍵節點細化流程的標準化

           在項目總體工作流程標準化的前提下,設計企業還有必要針對單位當前在項目管理上問題較突出的關鍵節點,規範相應的細化流程。

           具體到項目關鍵節點流程上,不同設計企業在項目關鍵節點上存在的問題差異較大,但總體而言,在以下幾個方麵體現的問題較多:

    ²  項目工作計劃書/項目策劃書的製定流程不規範

    ²  總體方案定案/各專業方案定案工作程序不到位。

    ²  各專業互提條件流程執行出現偏差。

    ²  設計評審工作流程欠缺。

    ²  ……

          以某設計企業的“互提條件”為例:

          該設計企業在互提條件上主要存在以下一些問題:

    ²  提圖的精度、細度、速度均不夠

    ²  建築專業改動頻繁,引起其他專業工期緊張

    ²  設備專業反提條件較晚或變動較大,造成建築等專業出圖後再變動

    ²  提條件後有修改,未及時告知相關專業

    ²  所提條件未體現在返回來的條件圖上

    ²  ……

           為解決以上存在的問題,需要單位結合實際製定“互提條件”這一項目關鍵節點的細化標準流程(如下所示):

           在互提條件總流程製定的基礎上,製定對互提條件流程內容的說明,明確節點所包含的具體工作階段/步驟、工作的目標、工作內容、相關責任人、資料要求等內容(如下所示)。

           總體而言,在互提條件流程節點的製定過程中,可根據實際情況,著重對以下內容進行規範:

    ²  互提條件的階段(包含第一輪互提條件、第二輪互提條件、第三輪互提條件)

    ²  互提條件的前置時間節點/節點性會議(如第一輪互提條件在方案交底會後開展)

    ²  返條件的主要形式(如召開協調會形成會議紀要;采用書麵形式的意見而非口頭意見等)

    ²  規範各專業提條件/返條件的資料內容及深度要求

    ²  規範提條件圖時必需經過的校審環節,且需相關校審人簽字確認

    ²  明確專業負責人、項目負責人在互提條件階段的責任,在相應階段的條件圖上需簽字確認

           項目關鍵節點細化流程的製定和完善是一項動態的工作,需要單位在生產項目管理中不斷發現問題節點,從而進行動態細化,實現節點工作的完善與強化。

    3.建立各部門/各崗位在項目管理流程各節點的責權矩陣

           如前述對項目管理模式的簡述所示,設計企業圍繞項目運行,對項目的管理引用的是“矩陣式”的項目管理思想與方法,實行的是“縱橫兩維”對項目的共同管理。那麽,在這種“兩維”的管理模式下,就會出現項目管理各流程節點上的責權如何分配的問題,主要體現在以下幾個方麵:

    ²  項目任務安排與項目任務分配上,項目負責人由誰提名?誰審核?誰確定?項目組成員又該如何確定?領導在這一過程中需要參與哪些工作?

    ²  項目技術把關和質量審核等技術關鍵環節,技術管理的領導、各專業總工、各設計部門主任工的介入程度需要多深?

    ²  應對項目外部審查過程中,各崗位的職責又在哪裏?

    ²  項目後期服務,哪些部門/崗位應該主導組織,哪些崗位必須參與?

    ²  項目歸檔工作的管理部門需要開展哪些工作,設計部門負責人、項目負責人等的職責又體現在哪些方麵?

    ²  ……

           建立生產項目管理流程節點的責權矩陣,是以項目管理流程為主線、結合項目關鍵節點工作事項,明確各流程環節的責任部門、責任人,明確項目管理流程關鍵節點相關領導、相關職能管理部門、設計部門負責人、項目負責人/專業負責人的責任與權限,及相應工作要求的過程。

           以項目組組建流程節點為例:

           圖示通過責權矩陣的方式,將項目組組建又細分為項目負責人確定、專業負責人確定、設計人員確定、項目總工確定這四個流程子項/工作事項,再以各流程子項為單位,對流程子項的責任部門、責任人進行明確,同時對相關崗位在這一過程中需要“采取的行動/作出的反應”,及相應的權限進行規範。

    4.規範項目設計各階段/各工序工作內容及深度要求

           設計成果的多階段、多工序、多專業的特性,決定了成果質量的高低直接體現為各階段、各工序、各專業的緊密協作與配合,即體現為方案創作、初步設計至施工圖設計各階段工作到位與否,體現為設計、校對、審核、審定各工序是否能本工序校審內容的全麵性、完整性負責,更體現為各專業的設計文件的編製深度是否滿足要求、互提條件的深度是否能確保專業工作的互相推進、各專業對會簽的內容是否明確。

           基於以上考慮,同時也有利於單位管理規範性的加強,及員工設計水平、設計能力的規範與提升,h88和记認為設計企業有必要對以下內容作出規範:

    ²  方案設計階段、初步設計階段、施工圖設計階段等階段的工作內容

    ²  各級校審主要校審內容

    ²  設計文件的編製深度

    ²  互提資料的深度要求

    ²  各專業會簽主要內容

    5.建立項目考核製度

           設計企業的日常工作主要圍繞項目運行,項目的進度、質量和服務等直接影響到客戶對單位的評價和對單位的品牌認同,更直接影響著單位的競爭力,必須加以重視。

           針對項目,一般可建立四種情形的評價:一是以項目崗位為主體進行評價;二是以項目為主體進行評價(以項目為主體進行評價一般隻針對重點項目);三是外審結果的評價;四是成果交付之後施工階段的評價。

           在具體操作上,評價維度的選擇一般包括項目的質量、進度和服務,同時,考核結果與項目相關人員的獎金掛鉤,以強化相關人員的責任心,起到較好的管理效果。

    圖:項目考核評價

    6. 製定生產項目管理相關的配套管理辦法

           生產項目管理的規範與提升是項係統工程,需要各項配套管理製度的建立與落實,一般而言,設計企業還有必要建立起以下基本的生產項目管理的配套細化辦法:

    ²  項目會議管理辦法

    ²  設計服務及質量回訪管理辦法

    ²  設計評審管理辦法

    ²  設計變更管理辦法

    ²  技術檔案管理辦法

    ²  ……

     

    三、結語

           新形勢下,整個設計行業正處在轉型升級中,設計企業內部的管理轉型也在所難免。而作為項目驅動型的設計企業,項目管理規範化的重要性不言而喻,設計企業必須圍繞項目做足文章,必須充分學習與運用好現代化、規範化、精細化的項目管理方法與手段,以期通過項目管理水平的提升,帶動單位綜合管理的提升,從而在挑戰與機遇並存的新環境下博取更為有力的競爭力。

    1.生產項目管理規範化的意義

           實現管理規範化的過程,是將企業管理實務標準化、程序化的過程,其意義主要體現為:

    ²  規範企業的業務操作。

    ²  明確各部門、各崗位的責權,規避“錯位”、“缺位”、“越位”等情況的出現。

    ²  規範具體工作程序、步驟及工作標準、要求,提升企業及員工的執行力。

    ²  增強管理實務的可複製性,適當降低優秀人才/成功經驗的不可替代性。

    ²  實現企業隱形知識的顯性化,個人知識的公司化,提升企業的知識管理能力。

    ²  確保企業目標的落地。

    ²  增強員工的職業化水平。

    ²  ……

    2.生產項目管理規範化可達成的目標

           設計企業通過規範項目崗位管理、梳理生產項目管理總體工作流程、關鍵節點工作流程,建立生產項目管理流程節點的責權矩陣,明確生產項目管理各項工作的工作內容與工作深度,建立項目考核製度,以及配套製定相關的生產項目管理細化辦法,能有效實現以下目標:

    ²  從慣性的、經驗型的項目管理方式向標準化、程序化、規範化的項目管理方式轉變

    ²  實現項目管理知識從隱形的、個人的向顯性化、公司化轉變

    ²  使更多的設計人員能夠從事項目管理工作,使單位培養更多的項目管理人才成為可能

    ²  有助於提高項目質量

    ²  有助於提升項目的運行效率

    ²  能有效提升客戶滿意度

    ²  能提升單位的綜合競爭力

    ²  ……