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            隨著設計行業的轉型和競爭激烈程度的不斷強化,設計企業傳統的粗放化管理方式越來越不適應設計行業的市場化進程和激烈的市場競爭。設計企業管理日益向精細化方向發展,凸顯了提升設計企業績效管理能力的重要性。作為以人才為核心資源的設計企業,建立科學的績效管理製度,實現目標管理,實現員工自主管理,從而實現企業有序運行,推動企業績效的提升,已經越來越迫切。

    目前設計企業在績效管理方麵存在的問題:
    » “績效管理”理念不足,績效管理體係未建立。
    » 傳統“德能勤績”式的行政化考核方式,無法反映員工績效,不適用於市場化導向、企業化運作的設計企業,考核也容易流於形式。
    » 一些單位的考核過於複雜,可操作性不強,考核牽扯過多精力但效果不佳。
    » 績效管理工具缺失或績效管理功能缺失,使得員工對“崗位職責履行”和“績效貢獻”的重視不足。
    » 績效考核體係設計孤立,未與其他製度形成有效的“製度的生態係統”。如績效考核體係與職責體係、薪酬體係的關聯不足,對戰略目標落實的支持不足。此外績效管理作為製度主體,通常又缺乏其他製度體係的支撐。
    » 績效考核不成體係,“年底一張表”的時點性考核,缺少績效計劃、績效溝通、績效反饋等環節,導致事先的計劃性不足,過程的跟蹤管理缺失、事後改進缺乏依據。
    » 績效指標設置的全麵性和精確度不夠。 
      √未有效覆蓋崗位職責體係和抓住關鍵職責,職責履行缺乏合理的導向和推動; 
      √中高層指標設置強調財務指標等結果性指標,缺少經營管理、技術管理、質量管理、生產管理、人力資源管理等管理性的、過程性的指標 
      √專業技術人員的考核指標未充分考慮除了項目產值之外的其他指標,如項目進度、質量、服務、任務安排服從情況、專業協作與配合等。
    » 績效指標固化,未根據企業戰略、部門目標、業務流程目標和崗位職責的變化作相應動態調整。
    » 考核指標與年度工作計劃的結合度不夠,考核對計劃的實施落實缺乏支撐。
    » 指標的評價方式/標準需要完善。 
      指標的工作目標量化程度不夠,對員工的引導性不夠; 
      指標的評價標準量化程度不夠,易受考核人的主觀影響,出現“人情化”考核現象,造成考核結果偏差。
    » 不注重對日常工作的考核跟蹤,無法兼顧“結果管理導向”和“過程管理導向”。
    » 考核關係設置不合理。 
      “一對一考核”,考核人考核壓力大; 
      “無關人員考核”,考核人對被考核人的工作情況、業績表現不清楚導致評分過於主觀,缺乏依據。
    » 績效考核周期過於頻繁,不適用於項目驅動型、知識密集型的設計企業的運行特點與工作方式。
    » 績效考核的認知不足,認為考核就是“扣獎金”,考核結果的運用過於單一。
    » 績效考核與薪酬的關聯關係設計不合理,考核的敏感度不夠或過強。
          


    績效管理谘詢的服務內容:
    ² 績效管理現狀調研與診斷分析
    ² 績效管理體係總體思路
    ² 績效指標體係的建立與優化
      關鍵績效指標(KPI)提取
      平衡計分卡(BSC)績效指標開發
      財務性指標與非財務性指標綜合開發
      崗位目標支撐部門目標,部門目標支撐企業目標的支撐性指標開發 
      定性指標、定量指標的結合開發
      指標權重設計 
      定性指標定量化評分方式開發   
      績效指標的年度可調節性設計
    ² 各層級/序列人員績效考核設計 
      經營層(領導班子)績效考核設計 
      設計部門和設計部門負責人績效考核設計 
      技術質量管理部門和技術質量管理人員績效考核設計 
      專業技術人員績效考核(職能考核)和項目考核設計 
      職能部門和職能人員績效考核設計
    ² 績效考核關係的設計  
    ² 績效考核表的設計
    ² 績效考核結果運用設計
    ² 績效管理運作體係設計(績效運行製度、流程、實施細則、表單等)
    ² 單位、部門、崗位三級年度績效計劃的製定和分解
    ² 月度績效評價體係建立
    ² 日常工作跟蹤匯報機製與報告係統設計
    ² 績效管理製度製定
    ² 績效考核的實施操作和實施輔導
      
    績效管理谘詢可達成目標:
    ² 實現目標管理,支持企業管理績效目標的實現
    ² 提升日常工作運行效率
    ² 強化員工職責的履行
    ² 提升員工的自主管理、自我管理
    ² 加強各項工作的執行力
    ² 有效評價工作業績
    ² 有效激勵員工
    ² 提供薪酬發放、崗位晉升、評優評先等的依據